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www.ag88.com案例│四年800家连锁月均客流240万人次10元快剪如何

来源:http://www.hbgtzp.com 责任编辑:ag88环亚娱乐 更新日期:2018-09-10 23:07 字体:
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  原标题:案例│四年800家连锁,月均客流240万人次,10元快剪如何做美发行业的消费升级?

  1996年,日本千代田区神田的街头出现了一家「毫无人情味」的理发店,然而这样一家「非常干净,乍看有点像什么科学研究室」的10分钟快剪理发店,迅速开遍日本,每年带来40亿日元营收。

  从美发一条龙的诸多服务中,将剪发业务剥离出来,快剪模式为美发业的发展提供了一个新思路:业务分化。将QB House作为学习范本,国内也逐渐角逐出一批快剪企业:星客多、快发、优剪。他们的共同特点是标准化和可复制,原本难以互联网化的美发行业,似乎找到了一条可以实现快速增长的路径。

  李强生于四川的一个农村家庭,大学毕业后便被分配到省级公安厅。这个在家人看来体面的工作,却容不下李强渴望个性和闯荡的性格,不到两年,他便辞职下海。

  下海后的第一个十年,李强经历了两家公司上市,又分别在其后选择了离开。离开的原因各有不同,李强将其总结为一句话:「做更有价值的事情。」虽然工作都是主导上市和资本运作,但对李强最大的影响却在管理理念。

  1998年,他进入的第一家公司是海通食品集团,后面也成为国内果蔬行业第一家上市公司。李强刚进入时,公司还有很多管理问题,拿考勤的例子来说,「当时还是人工考勤,你明明迟到了,说两句好话,就可以给你记录没迟到。」哪怕买了考勤机,还是有人为的操作空间。

  人浮于事,这样的问题李强无法忍受,他下定决心要给公司上ERP,自己边学边干,一力主导,最后海通成了宁波第二家上ERP的公司。虽然一开始阻力很大,但最后持续下来效果还是很明显。坚持用制度管人,是李强在这里最大的收获。

  「什么叫管理?和人性做斗争就叫管理。一个企业不仅要找到赚钱的商业模式,还必须要研究出真正的管理范式,来抑制人性的恶,这样你的商业模式才算完整。你不能把一切管理问题都变成是人的素质差,这叫管理者无能。」李强总结道。

  而03年进入的第二家公司,奥克斯集团的管理风格,更是坚定了李强管理上的想法。相比于海通,奥克斯集团的老板雷厉风行,公司管理也更加细致,当时用的也是SAP最先进的管理系统。

  要通过机制管,而不要靠人治的管理理念,从此根植于李强的脑子里,从后来快发的管理模式,就可以很明显地看出其刚性管理的风格。

  一方面为了提高人效,消除冗余人员,另一方面为了杜绝美发店普遍存在的「双偷」问题,快发把人脸识别、智能座椅等技术植入到门店管理系统,用技术管理取代人的管理。这两家企业的十年高管生涯是李强管理模式上的重要启蒙。

  在两家公司经历和主导上市的过程,也为此后的创业做好了铺垫。在第一次创业之前,李强反复告诉自己,不要着急发展,先沉下心来做好三件事:

  长时间观察江浙一带的企业,李强发现,很多江浙的厂商都是野蛮生长,没有长期规划,往往以应激的形式去发展和生存。

  从07年创立多方达电器开始,李强就将自己的想法付诸实践。通过对家电行业的观察,李强看准了零散的乡镇市场整合机会,通过建立平台,在下游集中零散的订单,上游游说厂家渠道集中采购。

  宁波是中国三大家电产业基地之一,李强在那里工作生活了十年,再加上老东家奥克斯集团也是家电企业,让他创立多方达,做起电器生意来颇为顺手。

  通过贴牌加盟的方式,多方达巅峰时期整合了6000个商家,每年带来的交易量达到近10亿元。后来多方达也打起电商的主意,在乡镇连锁店自然销售的基础上,再以店为仓,做城市用户的「12小时达」,这种模式放到现在,叫S2b2c。

  看起来超前,但实际推进起来却非常困难,一方面移动互联网还没普及,电商处在市场教育阶段;另一方面夫妻老婆店都还不会上网,甚至不识字,在没有微信和语音的时代,在线化和电商化非常困难,方案最终夭折。

  同时,因为经验不足,多方达的股份释放过多,厂商变成大股东,逐渐将多方达变成自己的销售公司。李强难以接受却也无力改变,便选择了离开,但在加盟连锁上的积累却早已写入了李强的基因。

  2014年创立快发时,是李强离开多方达的第二年。刚刚博士二年级的他,看到O2O浪潮之后,又开始蠢蠢欲动。

  当时的美发业O2O以理发师的预约为主,在李强看来,基本是照搬了其他行业的O2O模式,并不能解决这个行业真正的痛点,这也是美业O2O至今还没有真正成功案例的原因。

  自2000年文峰开创办卡的「预付费」消费模式之后,「培训+美发+推销」逐渐成为行业标配,主业办卡副业理发的模式饱受诟病,也让美发行业逐渐跑偏。加上部分产品的价格不透明,半忽悠的推销模式,消费者与商家的矛盾也在不断激化。多地12315统计中心数据显示,美发行业的投诉宗数每年都有50%以上的增长。

  简单来讲,所有理发店的服务大体,都是剪发、洗发、染发和烫发一条龙服务,但绝大部分人大部分时间的发型是保持不变的,消费者对美发的真正需求是打理性需求。剪发以男性为主,女性主要是洗发和吹风造型。

  烫染虽低频,却是提高客单价的利器,基本没有理发店是靠剪发业务赚钱。美发O2O曾被认为是发展缓慢的行业,归因是中低的消费频次,而烫染在拉低消费频次的同时,其非标属性又是美发行业难以互联网化根本原因。

  快剪模式的玩家们捡起了被行业遗忘的剪发业务,并创新性地将其剥离,作为独立的业务,快剪也很快爆发出了出人意料的能量。高频刚需带来市场基础,可标准化降低复制难度,行业「看不上」的剪发业务,却成为美发O2O中一骑绝尘的互联网化标杆。

  在李强看来,这个逻辑在美发行业同样适用,服务的剥离是行业的未来,也是趋势。快发的理发师只需要剪发,不会也不需要会烫染,再甩掉推销和办卡的包袱,剪发的效率会越来越高,也会做得越来越极致。

  分工和剥离或许可以解决消费端的问题,但并不能完全解决行业问题,文峰永琪所面临的「创新者的窘境」,创新者们也必须要面对。单从剪发业务来看,剥离了附加服务的同时也剥离了附加价值,如果新模式不能带来价值增量,就意味着要压缩从业者原本的利润,这是从业者不可接受的。

  而另一方面,一直以来随着美发服务价格一起提高的,还有「欺骗」和「暴利」质疑的声音,虽然不断有「行业专家」现身说法,但似乎只能起到反作用。

  伴随房地产、能源、人力等市场价格整体的上扬,反映到美发行业的表现就是:店面租金、人工成本、水电费、物料价格等都在不断提高。特别是人工成本,美发行业属于劳动密集型行业,高强度的工作和低社会地位,导致从业人员不断减少,而招工难也进一步增加了人工上的投入。

  这种行业现实似乎与人们印象中的「价格欺诈」、「暴利」完全相反。我无意为美发行业正名,因为价格不透明和半忽悠的推销办卡等现象,确实存在。行业的问题不应该由消费者来买单。

  在李强看来,美发行业的生产方式和组织形式与裁缝铺类似,「在中国,你去剪个头发,从进门开始,没有45分钟出不来。洗头一个人,剪头一个人,还有收银和店长,剪个头发至少要和三个人发生关系,这些人最后还要分利。」

  所以分化只是第一步,业务剥离之后如何克服成本疾病?才是后面的重点。这也是李强自信的来源,联创光电设立子公司联欧微显示从事高精密金属掩模板研发生产,他认为,现在很多快剪企业还是传统美发的生产方式,不解决成本问题,很难形成正向现金流。

  如何解决,李强的做法是将多发达的经验应用到美发行业来,www.ag88.com,从连锁管理的三个效度入手:

  一是人效,快发通过智能座椅、形态识别等技术手段来管理门店,去除门店管理层级,线上平台支付则无需收银员,研发自动洗头机不用洗头工,「快发的店里只有理发师一个角色,从头到尾也只有理发师一个人和你发生关系。」

  二是时效,即单位时间的收益来源与理发师创造的价值。李强认为,关键在于服务的标准化,因为打理性的需求简单,动作容易标准化,10分钟10块钱的价值其实比传统理发店一个小时48块钱要高。

  从这三个维度来看,时效和坪效的提高应该是快剪模式的自带属性,能打造差异化的空间也并不高。人效上的努力才是快发真正的核心竞争力,快发在这方面的探索路径,或许能为美发行业以及快剪模式带来新的启发。

  对于方便、快捷的追求,李强所表现出的执着甚至有点过头。除了前面提到的两点:

  二是缩减门店人员,消费者只需要与一个人发生关系之外,李强还发明了一个概念——抬臀指数。

  一开始快发是不洗头的,直接采用香港台湾和国外的快速理发模式,用带毛刷头的「吸尘器」处理碎发。但李强发现国人发质硬,碎发处理不干净,再加上不洗头的模式,其实是给新用户的进入增加了心理障碍。但追求人效的前提下,又不可能继续用人工洗头。

  投入后市场的反应,进一步验证了李强的想法,虽然花费很多成本,但洗头机的成效是,带来了因为碎发处理不干净或难以接受不洗头模式的用户,不断优化迭代的服务,也会给用户一个积极的信号。

  如果一个人不心心念念地执着于一件不可能的事,那么那些可能的事情也不再会发生。

  第二件事是管理问题,在李强看来,传统模式存在的管理问题,最典型的就是理发师的偷钱和偷懒。快发曾经做加盟,也出现过一个怪现象:有的发型师早晚过去考个勤,每个月白领5000块钱工资。

  传统模式不能解决根本问题,而且与提升人效的原则相悖;无人管理又不能指望理发师自己管自己,那么剩下可选的只有靠机器管人。

  形态识别、智能座椅这一套技术设备,也为这家连锁理发店提供了不少专利数。「现在所谓的新美业、新零售,最重要的一点,就是搞清楚新、旧的本质区别,从门店来讲就两句话:一是门店设备智能化,二是消费行为数据化。」李强认为新零售的逻辑放到美业上依然适用。

  除了用于管理员工,这一套智能化设备还可以收集积累用户行为数据、头发样本数据和发质检测数据。「这些数据可以和服务关联,也能和个护的产品关联」李强将此前的快发归为第一阶段,技术的完善则是快发第二阶段电商化的开始。

  「新零售的第二个特征就是产品服务利润的相互延伸,比如现在买冰箱,很多已经不止是一锤子买卖了,后面会转维修费和服务费,就是利润服务化了。为什么我要坚持10块钱定价,未来剪头发免费也说不定,因为电商化之后我会有很多隐形的利润。」李强告诉野草新消费。

  门店的智能化是快发电商化的开始,同时也是下一步加盟扩张的基础。目前快发的800家店中,只有10%是直营门店,在李强看来,直营和加盟的选择只有一个判断标准:控制力,控制力强就可以做加盟,控制力跟不上就直营。

  自己开店当老板可能是这个行业每个理发师的「梦想」,「送店」这个终极大饼也算是戳到理发师们心里真正的痒处,这种加盟模式可以看出多方达的影子。但与之不同的是,这个模式放到美业,其真正的价值可能未必在于生态的构建,而是在于理发师这一稀缺资源的聚拢。

  在快剪领域,快发算是一个差异化非常明显的企业。在这个看似很容易同质化的行业,确实不是所有人都愿意花4年得时间,把服务和管理都做出有一定价值的个性。

  大概也是因为这些底气,在谈及快发下一阶段的时候,李强以一个变革者的姿态,毫不掩饰自己的野心:「9月份我们就要启动战争,名字都定好了,就叫南征北战。」